家具生产“零交货期”，可能吗？

家具生产的交货周期一般较长，这也增加了终端门店在销售中的不确定性，影响了消费者的购物体验。如何提高家具的交货周期甚至做到”零交货期“？

2014年，天涯论坛的“经济论坛”版块上出现了一个针对该问题的帖子，且热度颇高。虽然时间已经过去近4年，转载到此，希望对行业有些许启发和帮助。

负责苏州世鉴家具生产计划，2006-2010就读于天津职业技术师范大学。

一，本文主要针对家具行业，其他服装、电子等劳动密集产业可以参考；

二，本文主要针对自有销售渠道(起点是生产者，终点是经销商或者消费者)，其他代工企业可以参考；

三，单样产品年平均销量低于100件或每月销量的标准差与平均销量偏离超过100%无参考必要；

四，产品生命周期小于12倍生产周期，无参考必要;

五，了解大数定律，具备基本数据分析能力及逻辑思考能力；

六，本文核心理论是有别与目前世界两大主流排产方式(美国福特批量生产及日本丰田精益生产)。

排产主要基于七个基本数据：库存数、未出数、在制数、月平均销量/月订单数、最高月销量、生产周期/产能、销售走势。

理想情况：库存数等于一个生产周期内的生产件数等于10倍产品种类，销售件数等于生产件数，产值等于入库总额减去采购总额，库存不足则在制约为产能的1.2倍，产能不足由原材料供应不足、员工不足、机器不足、厂房不足、某工序配置不协调存在瓶颈等因素导致。

生产部提高产值最简单的办法就是增加每样产品单批次下单数量，不利影响就是降低产品月生产种类，也就是加长产品生产循环周期；销售部能提高业绩最简单的办法是增加可销售产品种类，不利影响就是产品线太广，容易扰乱生产(有人举反面的例子说宜家同时销售上万种产品，也没见人家倒腾不过来，但是他们没考虑宜家的年销售规模在130亿以上)，且降低每样产品单批次下单数量。

在生产跟不上销售的情况下，最合适的排产方法是提前备货(备货的产品一般要求具备以下5个条件：每个店都有上样，经常有客户购买，没有定制产品，工序比较繁琐，生产周期特别长。

经常有工厂喜欢多备很多通用部件，一放几个生产周期用不完，其实是没有必要的，我曾经对我的母亲讲：夏季的衣服，如果我这个年度一次都没有穿过就帮我扔掉;冬季的衣服，如果我连续2个年度一次都没有穿过也帮我扔掉。更通俗一点：食用盐你是一次买一包够吃1个月的还是一次买一箱够吃1年的，如果我是你的管家，我说一次买一箱吧，省得一年往超市跑12趟，你同不同意?

肯定不同意了，因为你当家，知道钱要用在最关键的地方，但如果你是给老板打工的就会跟刚才管家一样的想法——利益不同，考虑问题的出发点也不一样，好的员工应站在公司所有者的角度看待问题、解决事情)，增加每样产品单批次下单数量，短期内会加剧欠货，但是长期会改善这种局面(如果一个PC主管没有这点胆识，不建议做这一行)，而且能很快提高产能，当然弊处是增加库存量和加长产品循环周期;

在市场销售走弱的情况下，最合适的排产方法是缩减产品线，降低每样产品单批次下单数量，好处是降低库存和资金风险，缩短产品循环周期，更灵活面对未来未知市场行情，弊处是降低产能和效率。

交货期越长，交货准确率越低，库存越大;生产周期越长，在制品越多，资金占用越大，成本也就越高(说到控制成本，绝大部分老板或者经理人想到的都是控制人工成本，而忽略了更严重的浪费成本，为什么容易忽略，因为很多人对这个浪费定义不清，以为只要不是拿到外面丢掉就不算浪费，其实提前生产不必要的东西、车间到处都是生产剩余的产品部件、工人技术低下导致的频繁返工等这些浪费更可怕——因为不被重视。

其实大多岗位反倒不能过于控制人工成本，例如底漆车间，技术好的师傅一个月要7000元，技术差的师傅一个月5000，普通的管理者肯定会要这5000元一个月的，首先是他们认为底漆没有多少技术含量，没有必要花高价钱，这是浪费。

实则不然，这个世上没有技术含量低的岗位，只有你对这个岗位没有要求。假设招7000一个月的，我可以要求他油漆的浪费必须控制在几个点，不能有流漆或流漆控制在什么概率下，如果超过这个数，对不起你走人，我请别的师傅。

但是你招5000一个月的，本来就是学徒完刚会的水平，要求人家油漆的利用率和不能有流漆现象是不可能的——什么样的价格得到什么样的服务。虽然7000的比5000的人工成本一个月要多2000元，但是你不会去算5000的这个人一个月油漆的浪费是多少钱，也不会去算由于他的技术水平低下导致后段油磨的工作量增加造成的成本，是否远多于这2000元)。

笔者曾在天津、东莞、苏州等家具公司工作过，基本上每家都有几倍于销售量的库存数，老板赚的每一分钱都被压死在仓库，资金周转不灵，最终结局莫过于倒闭破产——只有卖出去的东西才有价值。

不过我也碰到过不在乎库存一味追求产量的老板，他认为库存大没事多销两个月就行了，这属于缺乏危机意识。

还碰到过追求"零库存"的(其实零库存这个概念是不对的，一些短期内必须使用的产品，备一点库存是有助于公司生产，这个库存是良性的。如果是一些长年累月卖不动或者用不到的产品，这些库存则是恶性的，需要避免)，这个勉强可以做到(生产完全根据订单，今天下单一件我明天开始生产一件，库存是没有了但是生产效率极低且极大延长交货期。

其实零库存通常只适用于企业对企业，必要条件就是收货方有自己的仓库。如果是企业对个人(B2C)，就非常难以达到零库存，因为作为单个购买者，他的不确定因素非常多，例如装修延期或者资金不到位，他没有仓库，购买的产品就只能寄存在公司。

行业内品牌家具的订单交货准确率很难超过60%(实际交货期与预计交货期前后相差3天都算按期付货)，也就是说明工厂即使百分之百照单生产，那么库存也接近月销售额的一半(月发货1000万，仓库有主的产品价值也在500万)，而且交货期准确率与交货期长短成反比关系(交货期定义60天，可能准确率只有30%;交货期15天，准确率可能有60%)，准确率越低，库存越多，这也是很多老板头痛的为什么我把交货期从30天延至45天反而库存变的更多)，前提是以牺牲客户体验为代价(你去买劳斯莱斯，4S店说三个月后才能提车你肯定没意见;你去买夏利，4S店说两个月后才能提车，估计你转身就走了，且心里嘀咕个破夏利还要老子等两个月)，在没有做到世界顶级品牌之前不要有这种奢望，所有胆敢抛弃客户体验的产品都将被客户抛弃。

完美的客户体验除了产品质量、价格、售后还有尽量短的交货日期，绝大部分顾客买东西都希望是随要随有，如同超市购物，这是市场经济时代而不是计划经济时期。

笔者曾让多家公司成功实现所有产品随要随有，零交期，且库存约等于生产周期内的产值。偶尔出现突发情况，该产品的断货真空期也不过7天。

真空期天数由人为设定，可5天可10天，越短对于数据精确性，车间应急能力要求越严(一个工厂的应急处理能力强弱就在于他的速率高低：10个床头柜，一个人做需要8天，十个人做需要1天。效率上讲1个人高于10个人而且能有效避免吃大锅饭，混工时;速率上来讲10个人远高于1个人。其实毛泽东“人多力量大”核心意思是速率，而非效率)。

个人认为7天比较合理，所有家具从木工完工到油漆完工，突发情况下一个星期应急时间绝对能满足。为什么不定5天呢，不是越短越好吗?有利弊共存的事才是合理的。(王阳明先生《心学》精髓之所在：利益是驱使每个人行事的原始动力，风险是所有事情回归理性的最终保障。靠人自觉是办不成大事，必须通过条条框框把他圈起来，不得不这样做，这才是长久之计)。

回归问题，如果把真空期定的过短，势必导致车间赶货过急，轻则员工心生不满，出现抵触情绪，重则偷工减料，影响产品质量。应急处理突发事情是导致生产效率低的第一因素(生产效率最高不是投产批量最大化，而是所有的产品从开始加工到完工中间不停顿，要想达成这个要求，首先是不能应急赶货，例如插单;其次是所有配套供应非常准数及时，例如部件加工。

举个反面例子，假设封边机一天的饱和工作量是封边500米，之前5款部件板有50米的有100的，但是量刚好和机子匹配，某一天突然要求投产量翻翻，相应的部件数也翻翻了，远超过机子的负荷，这个时候就会有大量的部件在等待加工，就不能及时供应，现场就会有大量的产品加工一半停下等过段时间再加工，效率自然会非常低)。

可能有读者开骂了，说我在瞎扯，纸上谈兵，不切实际，客户要哪件产品我又不能提前知道，那又依据什么提前把该产品生产出来，做到零交期?

这是因为你不懂大数定律(随机变量序列的算术平均值向常数收敛——大数定律)，你抛硬币，落下来的是正面朝上还是反面朝上是你控制不了的，也是你没有办法提前知道的，抛十次有可能一次正面九次反面也有可能一次反面九次正面。但是你抛一万次，正反面出现的概率绝对接近于五五开，各自占比50%左右(不要问我为什么，也许上帝知道。其实是有概率推导公式：P(k)=C(n,k)*(1/2)^n，(k=0,1,2,…,n)，一般人可能看不懂，也没有必要深究)。

现在你明白了吧，单件随机事件你没有办法掌控，但是大量重复出现的随机事件你可以提前知道。某款衣柜之前每月订单平均50件，下个月订单数肯定在50件左右徘徊，不可能突然订单数100件或者0件，即使有就只能算突发情况，小概率事件(开头已经说明本文的理论主要针对自有销售渠道模式的企业，代工或者做工程的仅供参考。

而且某事件出现的概率低于0.01%者，默认能让你碰到的可能性为零，可以忽略不计。貌似双色球中奖概率近2000万分之一，也就是0.000005%)，突发情况有相应的应急措施，即承诺的断货真空期7天。

下面开始分析如何根据七个基本数据合理安排生产，做到准时、准数生产。本文只做几个简单例子，引导读者，至于数据分析、逻辑思考能力还得各位平时锻炼。

2015年5月1号投产分析表

型号(A)、名称(B)、库存(C)、在制(D)、未出(E)、月平均(F)、月最高(G)、生产周期(H)、1月销量(X1)、2月销量(X2)、3月销量(X3)、4月销量(X4)、5月销量(X5)、6月销量(X6)、走势。

（销售走势上升时，月最高的权重大于月平均;销售走势平稳时，月平均的权重大于月最高;销售走势下降时，上月销量的权重大于月平均;自产自销的品牌，月平均权重高于未出;经销代理的品牌，未出权重大于月平均）

801四门衣柜5月15号开始投产30件，6月20号完工。802移门衣柜在线30件需在5月15号至20号之间完工，下批5月10号开始投产50件，6月15号完工。

303双人床在线50件需在5月10号至15号之间完工，下批5月5号开始投产80件，6月10号完工。

501餐桌5月1号开始投产50件，5月20号完工，下一批5月25号投产100件，6月20号完工。

603三人沙发5月5号开始投产20件，6月10号完工。905花架5月1号投产5件，5月15号完工。下批5月10号投产10件，6月1号完工。

801四门衣柜库存50件，未出50件，在线0件，仅看这三组数据似乎要尽快投产否则很快断货，但是后面还有月均25件，月最高30件，走势平稳三组数据可以看出，虽然未出很多有50件，但是库存也很多也有50件，可以说明这50件未出里有一部分(起码30%)是不着急要或者是属于那种虚假订单，否则库存不可能剩下这么多，着急要的话早就都出库了。

综合分析得知库存50件，加近期(一个月时间)出货最多35(50*70%=35)件，剩下15件(50-35=15)，再看月均25件，也能到6月18号(15/25*30天=18天)左右才会断货，所以下批产品只用在这个时间前后完工即可，投产30件是根据月均只有25件，最高不过30件得出。

802移门衣柜库存30件，月均40件，得知断货日期大概在5月20号(30/40*30=22.5天)，所以在线的30件要在这个时间前完工入库即5月20号。在线30件加库存30件共计60件，月均40件得知下批断货日期大概在6月15号(60/40*30=45天)，再根据生产周期30天，所以本批投产日期应该在5月15号之前(也就是5月10号，预留5天车间自行调配)，投产50件是根据月均40件及前期未出较多(未出是库存的1.5倍)本次应稍多投产得出。

501餐桌库存20件，月最高40件，销售走势持续上升，得出断货日期在5月15号(20/40*30=15)前，加7天真空期等于5月22号(15+7=22)，生产周期为20天，所以应尽快投产且需在5月20号前完工，投产50件是根据月最高40件及销售持续走高得出。

本次70(投产50件+原来库存20件)件大概能持续到6月20号才断货(70件/月均40件=50天，不能除以表面的月均22.5，因为销量是持续上升，应以月最高为准)，也就是下一批必须在此时间前入库，投产100件是因为一个销量持续上升，二个上一批投产的50件已经动用了7天真空期，三个未出数较大，如果本次投产再不追加，势必导致持续的缺货，结合生产周期20天，所以5月25号开始下一批投产，本次得给车间预留5天富余时间，因为投产量翻了一翻，相应的车间实际生产周期肯定会比原先预估的周期长。

那为什么不预留10天的富余时间呢，也就是5月20号就开始下一批的投产，千万记住合格的PC经理，绝不会在一个产品的生产周期内重复投产，还有他必须看到比一般人远3个月的事情，也叫大局观。如果什么都局限于眼前，你这个PC经理就一天到晚跟着车间屁股后面跑，你要走在他们前面，让他们跟着你的计划执行，而不是你的计划跟着他们的进度而不断更改。

理论情况不可能出现库存为0时还未投产，所以905花架是特殊情况。303床分析同802衣柜，603沙发同501餐桌反向分析。

这个是一级生产计划，PC主管的职责范围，第二级就是生产总监根据PC的计划做排产。例如PC主管生产单是5月5号投产612沙发(1+2+3)50套6月5号完工，5月10号投产803五门衣柜40件6月20号完工(理论情况是PC主管应在5月1号之前就把整个五月份每天的投产计划列清单交付生产总监，预计5月5号投产什么产品多少件、5月6号投产什么产品多少件、5月7号投产什么产品多少件、、、以提前备原材料及车间调度)，那么我生产总监应该怎么安排每个车间每道工序具体完工时期就是以下要讲的(此部分仅针对实木家具生产车间)。

此时要考虑很多情况：例如同是下料车间，如果现在下毛料的任务较多而下板料的任务较少，我可以提前两三天把衣柜等柜类产品投产(柜类等产品部件大多是直拼板直接开锯即可);如果下板料的任务较多而下毛料的任务较少，我可以提前两三天把沙发等外形粗大的产品投产(沙发等外形粗大产品部件大多需要下毛料然后拼料然后平锯)，其他例如排钻、铣床等工序，这是调度方面的事情。还有时间方面的事情，沙发在下料车间做的比衣柜慢，而在白磨底漆车间又比衣柜快。

原因是沙发部件多粗大，需要很多毛料一点点拼板，比较耗时，而衣柜大多部件直接省掉毛料拼板这两道工序，成型直拼板拿来即用。但是在底漆车间又由于沙发部件粗大外表裸露面积较少，相应需要喷漆的地方就少，而衣柜部件多且散，表面积大，需要做油漆的地方多，工序就慢。

数据说话：一个立方木材做的沙发和衣柜，假设沙发的部件平均厚度5CM，衣柜的部件平均厚度2CM，那么沙发的裸露总表面积为44㎡而衣柜的裸露总表面积为104㎡(这个算术如果不会请复习初一几何有关立体求表面积(1×1×2+1×0.05×4)×20=44，(1×1×2+1×0.02×4)×50=104)，可以看出衣柜差不多是沙发2.5倍的工作量。

现PC主管排单612沙发5月5号投产6月5号完工，那么细分到每个车间大概是下料4天、拼料7天、木工8天、白磨4天、底漆3天、面漆2-3天、包装1-2天;803五门衣柜5月10号投产6月20号完工，那么细分到每个车间大概是下料7天，木工15天、白磨6天、底漆5天、面漆4天、包装2-3天(精切、铣床、排钻、擦色、清砂，油磨，修色等不单列，由各车间主管自行安排调配，要求不能某工序短时间内一会堆积成山，一会等活做)。

还有同类型的产品尽量安排到一起生产，例如601长茶几和601方茶几，这两种茶几只是长宽不一样，腿和台面的造型都是一样的，如果一起安排生产，在拼板和铣床等工序腿、台面等部件是可以一起加工，能节约工时，提高生产效率，降低生产成本

(但是有些部件虽然是一样的，也不能安排到一起生产，例如衣柜的外山、背板、格板、抽屉、裤架等，因为如果605衣柜50套和606衣柜50套同时下单、同时生产，那么前段下料车间和木工车间虽然省了工时，但是到了后段油漆车间就倒腾不开了，油漆车间的生产工艺和前面几段不一样是要经过多次来回周转，前面工序都是这道工序做完直接下道工序，不用再回来，而油漆是喷了第一次底漆，打磨，打磨完还得拿回来喷第二次底漆，第二次底漆喷完再拿回去打磨，打磨完再拿回来喷第三次底漆，这样如此大量的来回倒腾势必导致空间不够用，结果就是油漆工序堵死，更耽误工期且大大降低生产效率。

还有很多管理者把增加投产批量当着提高生产效率的唯一法宝，其实多做与少做主要的差别在于节省二次调机时间，例如10件产品机加时间100小时、调机时间5小时，占比4.77%;50件该产品机加时间500小时、调机时间5小时，占比0.99%。可以看出当批量越大效率提升越不明显，反而会因为多做造成更多的资金积压、仓库占用、来回搬运等成本可能会高于这提升的一点效率，得不偿失。假设单件制造成本a，投产数量b，月厂租c，纯利润率d，平均销量e，体积g，工价h，调机时间m，机加时间n，每增加提高效率f=1-(ben+em)/(ben+bm)，那么2aeef=(ad+cg)bb，等号前为有利，等号后为不利。人工成本越低廉的情况下越没有必要多做，工序越复杂的产品投产批量应越大)。

所有定制异形产品，有条件设样品车间，无条件则同款改型产品尽量安排一起生产，除非预计交货日期相差较大需单独下料生产。

一旦生产计划安排完整，不再随意做改动，有个别产品需调整进度的情况下，如果赔付违约金能解决则不修改原定的计划(如果碰到插单怎么办，你不漏下或者错下生产单怎么会出现插单呢)。转型期的阵痛没有熬过就等于竹篮打水一场空，费力不讨好，熬过了那么小作坊的一只脚就已经迈进大企业的门里了。

再坚持一下，你会发现一切都变的顺心起来，不再是之前的杂乱无章，每个人都累的跟狗一样，还没一点效率(也有个别老总不希望公司出现这种按部就班出货的样子，偏好营造一种天天赶货、效益非常好的假象，以避免员工懈怠——高速路不堵车，难道就可以低速行驶吗。

个人认为产品是做出来的，不是靠跟单催出来的，如果每样都需要跟单员不停的催促才能出货，这个公司首先应该解决的是生产计划的合理性以及员工的执行力问题，而不是增加跟单员)。

注：①允许在默认日期前后三天，不得提前3天完工也不得延迟3天(这个也是丰田精益生产的核心思想之一——准时生产，一个桨手的速度过快，将会使整搜船的速度减缓。如果想提升产能首先要解决存在瓶痉的段位)。

②如本厂月生产床总数500件，则应考虑本月投产的所有型号床的总量在500件左右，必须超过600件则应提前通知生产总监增加本工序员工。

③某些特殊产品有季节性，例如大理石、玻璃面的餐桌和茶几等在夏季销售情况明显好于冬季，而皮质靠背的床和沙发、椅子在冬天的销售情况又明显好于夏季，投产时应注意。

④在线应备注在车间哪道工序，以便于投产人安排合理的完工日期。

⑤工厂规模1000人以下的，一级生产计划由客服主管兼职;1000人以上的PC主管排完单应由客服主管核对。第一手信息最重要，谁掌握了信源，谁就掌握了主动权。

⑥为了考虑产值应尽量有通用部件的产品一起安排生产。

⑦生产下单规律，这个是行业通用的，分四种情况，第一种是产品好卖又没有定制的，一般投产批量是2个生产周期的销售数(例如609餐椅一个月卖25把，2个生产周期60天也就是25*2=50把);第二种是好卖的定制也多的，一般投产批量是1个生产周期的销售数(例如6246电视柜一个月大概卖10套，1个生产周期45天，也就是10*1.5=15件);第三种是不好卖没有定制的，一般投产批量是4个生产周期的销售数(例如613休闲椅，一个月大概八九把，生产周期45天，4个生产周期是180天，6*8=48件);第四种不好卖又都是定制的，不做预投产，来一件做一件。

⑧生产下单频率:过于频繁容易出现烦令扰民，间隔过长容易出现反应迟钝或者生产真空，掌握一个平衡点就是该工序生产周期的三分之一(开始→加工→收尾。收尾过程指令单来了，收尾结束，新来指令单变成开始，之前的开始变成加工，之前的加工变成收尾，如此循环)。

⑨如果定义自有销售渠道企业的生产计划复杂度为100，那么代工企业的生产计划复杂度只有10，很多人以为两者概念是一样的，其实代工企业的计划仅仅是一个执行的过程(相当于战术层面)，真正难的在于计划的制定——对于未来不确定需求的一个准确预期，涉及到准时和准数，要求排产者精通数据分析、有大局观，也就是超前的宏观能力(相当于战略层面)。

⑩PC主管需具有敏锐的市场意思：5种型号的餐桌，分别把价格、结构、图片给你，能比较准确的把销售排名列出来，且与实际出入不大。

⑪要把客户买什么我开始做什么的观念转变成客户买什么我已经做好了什么。

⑫中国的企业缺乏的不是这些先进的生产理念，而是如何把这些理论落实到实际中去。我相信学习精益生产的企业成千上万家，也相信深谙丰田法则的经理人一大把，但是成功的基本没有，究其原因就是只有理论而没有保证理论落实的措施。如果不能落实，这些理论就成了虚无缥缈的东西，也像一个国家，如果没有军队，警察，监狱这些暴力机构，那么审判机构法院和立法机构人大的存在也是毫无意义。

文章来源：网络

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